只有偏执狂才能生存

《Only the Paranoid Survive》，读下来没感觉到和“偏执狂”有什么关系。

这本书主要讲随着时代发展，企业及个人如何发现变化及时做出调整。主要讲企业，企业由高管带领，讲述高管应如何做。

记录一些看的懂得重点。

10倍速变化

现有竞争对手的实力、活力和能力
- 竞争对手数量多吗？资本是否雄厚？
- 是否清楚的瞄准了你？
公司潜在竞争对手的实力、活力和能力.
- 形势一变，他们就能加入进来
- 可能比现有的竞争对手更加强大。
公司的供应商的实力、活力和能力
- 供应商数据是否足够多让你的业务有足够的选择余地；
- 还是只有几家，他们可以掐住你的咽喉？
- 他们是充满挑衅，贪得无厌还是较为谨慎稳妥，并把客户情况的长远评价作为企业指导？
企业客户数量
- 是很多还是仅靠一两家主要客户做生意？
- 他们是倚恃激烈的竞争对你求全责备还是采用较为温和的态度？
你的产品或服务项目采用其他方式投产或发送的可能性
- 这常常叫做“替代方式”,作者认为这是最致命的一点。
- 新技术、新方法可以垫付旧秩序，建立新规则，是商业环境发生翻天覆地变化。类似于超时对小商店的冲击，微处理器对运算的冲击，以及数字媒体对娱乐的冲击。
互补企业因素
- 为客户提供互补型产品的其他企业。
- 每个公司的产品都要和其他公司产品互相结合才能发挥更大的作用。

这是传统行业的六大因素，当今互联网行业也可以参考，主要区别在于供应商及”替代方式“：

当某一个因素发生了重大变化，超过了企业能够承受的程度，成败就在此一举。这就是”10倍速变化“，意为该因素在短期内实力增至原来10倍。

企业由此进入战略转折点，要么上升到新高度，要么走向低谷。

战略转折点的出现不容易精确找出。再前行过程中，终于在某个点停了下来说：我们迷路了。这时就是战略转折点。

最好的情况是在公司仍然健全、外部业务仍能支撑在内部实验新的经营方式的时候进行改革。

时间是一切，意味着需要在情报尚不完全、情况不清楚的时候采取行动。可悲的是，一旦进入了战略转折点，就只有感觉和个人判断能够作为指导。

如何从”噪声“中分辨出”信号“？

对于可能成为企业10倍速因素的发展变化，要保持长久警惕。
主要竞争对手是否将要发生某种变化。首先判断主要竞争对手是谁？自问：如果枪里只有一颗子弹，你会用在哪个竞争对手身上。
互补企业是否就要发生变化。
周围的人是否变得迷惑不知所从。
保持开放的心态，倾听一线员工的。（要消除员工对战略讨论会发言的后顾之忧，没有多年时间是不行的。）
倾听一线观点，要分辨哪些消息是待琢璞玉(需要再次加工分析），又有哪些人利用你的兼听之明，用噪声来包围你。
避开最初模型的陷阱。不能只凭最初模型的质量来判断他是否具有战略转折点意义。如果你认为改进10倍之后，这件事足以引起人们的兴奋而成为新的威胁因素，你就可能出在观察一个战略转折点开端的边缘。应该训练自己深入的思考问题，把最初模型优劣与该产品或技术的长期潜能和长远意义区分开来。（很多互联网产品估值那么高都源于此。）
与数据争论。数据说明过去，战略转折点表示未来。应该清楚何时使用数据，何时离开。